Come riuscire a essere diversi?
L’innovazione è stata da sempre la tematica chiave dell’impresa. Nell’evoluzione della competizione, l’innovazione ha scoperto e sperimentato via via diverse “dimensioni”: performance, conformità, affidabilità, durevolezza, estetica, immagine, servizio. Inizialmente sempre concentrata su un approccio product-first è migrata dalle funzioni dello sviluppo prodotto (R&S) alle tecnologie di processo, al marketing, all’assistenza, etc.
La constatazione di molte ricerche sulla gestione dell’innovazione è tuttavia che le aziende di uno stesso settore tendono a concentrarsi sulle stesse dimensioni.
Le conseguenze paradossali: incapacità dei clienti a soddisfare le loro preferenze; trasformazione del prezzo/costo in fattore di scelta predominante; vulnerabilità strategica verso i nuovi entranti capaci di impegnarsi su dimensioni abbandonate o nuove.
È però della fine degli anni 90’ il grande salto di apprendimento compiuto nelIa cultura dell’innovazione: non è il prodotto né la tecnologia il fattore determinante per il successo di una innovazione. Gli innovatori di successo emergenti sono in grado di fare “innovazione strategica” – in pratica dedicano l’innovazione a cambiare le regole del gioco del loro settore di business, articolando e integrando la proposta innovativa su quattro aspetti combinati:
- Chi è il cliente?
- Cosa viene offerto?
- Come viene realizzato e consegnato?
- Quanto è il ritorno di valore per l’azienda?
È l’insieme di queste risposte che definisce il modello di business dell’azienda.
Ora, in un momento come questo di grande protagonismo della tecnologia, è molto importante tenere presente il valore dell’approccio combinato: solo l’attenzione e l’impegno su tutti gli aspetti distintivi del modello di business può permettere alla tecnologia di dare il suo pieno contributo al successo strategico dell’azienda. In questa prospettiva un’azienda tradizionalmente product-first non commetterà ora l’errore di diventare technology-first ma esplorerà invece come fare sì che la ricchezza delle nuove tecnologie digitali possa contribuire creare originalità strategica facendo leva su tutti i fattori fondamentali del suo modo di fare business. In questa ottica, le storie delle aziende eccellenti nell’adozione dell’IOT raccontano i loro successi nel mettere a frutto le capacità degli oggetti intelligenti e connessi di dare risposte efficaci e sorprendenti a bisogni finora inesplorati e di competere in modo innovativo su quelli consolidati.
Superare i confini conosciuti per rafforzare adattività e resilienza
Plus ultra”. Era questo il motto che campeggiava nel ‘500 sulle bandiere della flotta spagnola. Quando decise di avviare la conquista della supremazia sugli oceani. Una dichiarazione di impegno ad esplorare l’ignoto e a superare tutti i limiti, ivi inclusi quelli culturali, religiosi e psicologici che fino ad allora lo avevano impedito. Il grande valore cognitivo e strategico del Business Model è che consente di costruire una rappresentazione olistica del business, superando i limiti fin qui dati: per esempio combinando e integrando fattori interni (cosa?, come?) ed esterni (chi?, quanto?) all’azienda. Da qui l’impegno ad espandere il concetto di azienda oltre il suo “particolare” (fisico, tecnico, economico) per abbracciare invece un punto di vista che mette al centro della strategia l’intero ecosistema che la circonda. Il Modello di Business diventa una architettura organizzativa di ordine superiore che aiuta l’azienda a diventare cosciente delle maggiori opportunià e rischi presenti nel suo ambiente esteso, potenziando capacità di visione, coraggio, adattività e resilienza.
Descrizione dell’iniziativa
Questa “solution” prevede un intenso lavoro da parte di un team di direzione di primo livello (core team) che si avvarrà anche dei contributi di team coordinati – focalizzati su tematiche specifiche – operanti nei diversi ambiti funzionali (extended team). Il lavoro prevede una attività di inchiesta e di problem solving strategico svolto a 360 gradi sugli aspetti determinanti sintetizzati nel concetto di Business Model. In particolare il lavoro di sviluppo e progetto è articolato su tre diversi “ambienti di apprendimento” e sulle criticità ricorrenti (vedi figura) evidenziate dall’analisi:
1 – Fattori di progettazione
2 – Discipline del valore
3 – Missione dell’innovazione